دانلود پایان نامه – برنامه های کیفیت زندگی کاری

تلاش های جمعی مدیریت و کارکنان به منظور بهبود کارآیی و شرایط زندگی کاری را برنامه های کیفیت زندگی کاری می نامند(جزنی،1380،ص442).

اصطلاح کیفیت زندگی کاری برای دامنه وسیعی از فعالیتهای تحول سازمان به کار برده شده است. به نظر می رسد عناصر مشترک برنامه ها یا فعالیتها، همان طوری که گودمن[16] اشاره می کند تلاش برای بازسازی ابعاد چندگانه سازمان و تشکیل یک ساز و کار است که تغییرات را در طی زمان معرفی وحفظ می کند. جنبه های ساز و کار تغییر معمولاً نوعی افزایش در مشارکت کارکنان در تصمیمات درون واحدی و افزایش مشارکت در مشکل گشایی بین اتحادیه و مدیریت هستند.

کیفیت نازل زندگی کاری با انواع شرایط اجتماعی-روانی پیوند دارد در نتیجه برنامه های بهسازی کیفیت زندگی کاری با ایمنی و بهداشت شغلی ارتباط می یابد. کیفیت زندگی کاری اغلب بر تصور افراد از خط مشی ها و ساختارهای سازمانی مبتنی است.

برنامه های کیفیت زندگی کاری از لحاظ محتوی متغیرند اما اغلب بازسازی ابعاد چندگانه ای از سازمان را در بر می گیرند که شامل موارد زیر می شوند:

الف: تسهیل امر حل مسأله بین مدیریت و اتحادیه ها.

ب: افزایش مشارکت بوسیله تیمهای کارکنان در تصمیمات سطح کارگاه در ارتباط با جریان تولید.

ج: تکامل مهارت از طریق آموزش مهارت فنی، چرخش شغلی و آموزش در زمینه مشکل گشایی.

برخی از برنامه های بهبود کیفیت زندگی کاری به دگرگونیهای اندکی در سازمان نیاز دارند و برخی دیگر به دگرگونیهای گسترده نیاز دارد. البته همه این برنامه ها نوعی توجه و علاقمندی و احترام به کارکنان را دربردارند. به طور کلی سازمان برای سرمایه گذاری در برنامه هایی که به سود فرد و سازمان باشد آمادگی و علاقه مندی بیشتری از خود نشان می دهد. برنامه های کیفیت زندگی کاری در سطح کل سازمان نشان داده که سطح قابل توجهی از عملکرد و بهره وری نیروی انسانی و در نتیجه اثربخشی سازمان را افزایش داده اند(دولان و شولر،1378،ص359).

بسیاری از برنامه های کیفیت زندگی کاری شامل تلاش هایی می شود که به منظور افزایش رضایت مندی عملکرد کارکنان از طریق افزایش انگیزش درونی آنان انجام می شود(علامه،1378،ص73).

به طور کلی کوشش های مشترک توسط مدیریت و کارکنان به منظور افزایش بهره وری و بهبود شرایط زندگی کاری به عنوان برنامه های کیفیت زندگی کاری قلمداد می گردد. برنامه های کیفیت زندگی کاری در برگیرنده اصول متعددی از غنی سازی شغل و طراحی مجدد اجتماعی-تکنیکی آن به منظور بهبود کیفیت موقعیت کار می باشد چنین برنامه هایی بر پاداش های کافی و مناسب محیط کاری ایمن و سالم، امنیت شغلی، بهبود و توسعه انسانی، ارضای نیازهای اجتماعی کارکنان در محیط کار، حقوق پرسنلی، سازگاری و تطابق فعالیت های کاری و غیر کاری و ارتباط اجتماعی زندگی کاری تأکید دارند(گوردن،1999،ص528).

برخی از این برنامه ها به شرح ذیل مطرح شده است:

  1. ارتباط با کارکنان و بررسی های سازمانی
  2. گروه های کاری مستقل و حلقه های کیفیت
  3. نوسازی سبک سازمان
  4. طراحی شغل

 

 

 

 

 

  1. ارتباط با کارکنان و بررسی های سازمانی

از نظر مدیران ارشد سازمانها پس از بهره وری، برپایی راه هایی برای ارتباط با کارکنان یکی از اولویتهای مدیریت منابع انسانی به شمار می آید. بهتر کردن ارتباط میان کارکنان، یک روش اثربخش و کارآمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می تواند انتقال اندیشه های کارکنان را در راستای

بهتر شدن فرآورده ها و دگرگونی های سازمان آسان سازد، و در همان حال مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد و آنان را در کار خود هدایت کند. افزون بر آن، در این زمینه می توان برای بهتر کردن ارتباط های سرپرستان با زیردستان برنامه های آموزشی اجرا کرد و به بررسی های سازمانی پرداخت.

آنچه بررسی های سازمانی اندازه می گیرند: همان گونه که می دانیم برای اندازه گیری عملکرد شغلی نیاز به داده هایی می باشد که از سوی مدیریت منابع انسانی جمع آوری شده است. برای نمونه این مدیریت برای پدید آوردن راه های بهبود عملکرد شغلی کارکنان نیاز دارد که درک کارکنان را از ویژگی های سازمانی شامل: پیامدهای عملکرد شغلی؛ سیاست های کلی سازمانی؛ تناوب بازخورد در سازمان؛ کیفیت های طراحی شغلی؛ ویژگی های مداخله در انجام کارها؛ جنبه های هدف گذاری؛ آگاهی از نقش و تعارض آنها و رفتارهای سرپرستان به خوبی بسنجد و اندازه گیری کند. گردآوری اطلاعات از واکنش های کارکنان درباره اوضاع سازمانی، کیفیت زندگی کاری، درگیری و مشارکت شغلی و فشار عصبی کارکنان درست به همین اندازه لازم است.

افزون بر گردآوری اطلاعات از کارکنان درباره درک آنان و واکنش هایشان نسبت به ویژگی های سازمانی(به صورت مقیاس های ذهنی یا واکنشی) تعیین و پی بردن به خصوصیات عینی و واقعی سازمان نیز سودمند است(مقیاس های غیرواکنشی). برای نمونه، برای بهتر کردن طراحی شغل ها، شاید لازم باشد به ویژگی های واقعی شغل هایی که کارکنان احساس می کنند تکراری هستند پی برده شود. این اطلاعات، همراه با اطلاعاتی که درباره واکنش های کارکنان به دست می آید می توانند دگرگونی های اثربخش در طراحی شغل را آسان سازند.

مهم آن است که اندازه گیری های عینی از این واکنش ها صورت می گیرد. بسیاری از این واکنش ها می توانند نشانه هایی از فشار عصبی کارکنان باشند، که برخی از آنها را می توان به صورت عینی اندازه گیری کرد(مانند فشار خون و ضربان قلب). چون یکی از معیارهای اثربخشی مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی به بهداشت و تندرستی کارکنان مربوط است، بنابراین این سنجش های اضافی از واکنش های کارکنان می تواند در بررسی های سازمانی همگانی تر شود. دیگر رفتارهای کارکنان که قابل اندازه گیری عینی هستند شامل عملکرد شغلی، غیبت، ترک خدمت، میزان و نوع سوانح و وقوع بیماری است.

مقصود های بررسی سازمانی: یک بررسی سازمانی چندین هدف را تأمین می کند.

– نخست آنکه یاری می دهد تا اثربخشی فعالیت ها و وظیفه مدیریت کارکنان منابع انسانی تأمین شود.

– در درجه دوم، این بررسی کیفیت محیط داخلی سازمان را اندازه گیری می کند و از آن راه جنبه هایی را که نیاز به توجه و بهتر شدن دارند مشخص می کند.

– سرانجام، بررسی سازمانی به تدوین برنامه های بالندگی برای پدید آوردن دگرگونی های ضروری یاری می دهد، و اثربخشی این دگرگونی ها را ارزیابی می کند.

مراحل یک بررسی سازمانی: به هنگام اجرای یک بررسی سازمانی چندین گام و موضوع باید از سوی مدیریت منابع انسانی با یک رایزن برون سازمانی مورد توجه قرار گیرد. مانند: برنامه ریزی دقیق گردآوری اطلاعات واقعی و جلب مشارکت کارکنان با این همه، این گام ها زمانی ضروری می شوند که مدیریت بلند پایه سازمان پشتیبانی خود را از بررسی اعلام دارد.

نخستین گام توجه به نکات اعلام دارد

– درک پاسخ های ویژه کارکنان که باید اندازه گیری شوند.

– روش هایی که برای گردآوری اطلاعات به کار برده می شوند مانند مشاهده، پرسشنامه، مصاحبه و بررسی پرونده فرد فرد کارکنان.

– بررسی اعتبار و روایی آزمون های مورد استفاده

– کسانی که در بررسی ها از آنها اطلاعات جمع آوری می شود: همه کارکنان، یک نمونه از کارکنان، یا تنها برخی از واحدهای داخل سازمان خواهد بود.

– انواع تحلیل هایی که از داده های گردآوری شده انجام خواهد شد. منظورهای خاصی که از داده ها در نظر است. برای نمونه، تعیین دلایل ترک خدمت در سازمان.

– گام بعدی گردآوری داده هاست. در این مورد سه نکته مهم وجود دارد که باید در مورد آنها تصمیم گرفته شود.

– چه کسی پرسشنامه را اجرا می کند.

– داده ها در کجا و چه زمانی و با چه تعدادی از کارکنان گردآوری می شوند.

– مشارکت کارکنان در پیشبرد بررسی ضروری است.

– این کار را باید در زمان کار رسمی سازمان انجام داد و بازخورد آن را به اطلاع کارکنان رساند.

– فرایند بازخورد سومین گام در بررسی سازمانی است. بخشی از این فرایند این است که داده ها باید بر اساس مقصودها و دشواری ها که سبب گردآوری داده شده است تحلیل شوند. نتیجه بررسی از سوی بخش امور کارکنان برای مدیران صف و ستاد فرستاده می شود. آنان نیز به نوبه خود آنها را با کارکنان بررسی خواهند کرد. نشست های بازخورد را می توان برای پدید آوردن راه چاره از میان دشواری هایی که تشخیص داده شده اند به کار برد از این نشست ها همچنین می توان برای ارزشیابی برنامه هایی که به دلیل یافته های بررسی پیشین به کار گرفته شده اند استفاده کرد.

  1. گروههای کاری مستقل و حلقه های کیفیت

الف) گروههای کاری مستقل[17]

یک گروه انسانی مجموعه ای از افراد است که (1) پیوندهای چشمگیر درونی با هم دارند؛ (2) خود را به شکل گروه درک می کنند و اعضاء را از غیر عضو تمیز می دهند؛ (3) هویت گروهی آنها از سوی افراد غیر عضو شناخته می شود؛ (4) اعضای گروه دارای نقش های متفاوتی در گروه هستند که ناشی از توقعات خود آنان و توقعات دیگر اعضای گروه و افراد عضو است؛ (5) به عنوان اعضای گروه به تنهایی یا به صورت دسته جمعی عمل می کنند، و پیوندهای به هم وابسته ای با دیگر گروه ها دارند.

این تعریف از گروه انسانی به طور کلی معرف گروه های کاری مستقل است که وظیفه آنها با هم کار کردن برای پدید آوردن یک فرآورده نهایی است. افزون بر آن، این گروه ها شماری از تصمیم های استخدامی را که تا حدودی مستقل از بخش امور کارکنان است اتخاذ می نمایند، برای نمونه، آنان درباره تنبیه همکاران، افزایش حقوق آنان و حتی استخدام عضو جدید تصمیم می گیرند. مهارت های لازم در گروه های تیم مستقل برای انجام کارها عبارتند از:

  1. مهارت های مستقل مربوط به کار
  2. مهارت های ایجاد ارتباط و تصمیم گیری
  3. مهارت های ادراکی برای استخراج اطلاعات از محیطهای مختلفی که گروه را در بر می گیرد.
  4. مهارت های طراحی کار
  5. مهارت های مدیریتی
  6. مهارت های ایجاد و حفظ یک فضای انسانی مولد.

ب) حلقه های کیفیت

حلقه های کیفیت یک مفهوم مدیریتی تازه است که به رشد صنعتی پویای ژاپن یاری بسیار داده است. بر پایه این روش، نیروی کار شرکت پربهاترین منبعی است که شرکت دارد، زیرا این نیروی کار اغلب متشکل از شایسته ترین اشخاص برای یافتن و حل مسائل مربوط به کار در آن شرکت هستند.

گروه های حلقه کیفیت:

هر حلقه کیفیت معمولاً متشکل از هفت تا ده تن از کارکنان است که از یک منطقه کاری مشابه برگزیده می شوند و به طور منظم گرد هم می آیند تا کیفیت و مسائل مربوط را در قلمرو کاری خود شناسایی و تحلیل کنند و برای مشکلات راه چاره بیابند.

عضویت در حلقه های کیفیت اختیاری است و جلسه های آن به طور معمول هفته ای یک ساعت از وقت رسمی کار است. در نشست های نخستین گروه اعضای گروه در زمینه روش ها و فنون حل مسائل که از پویایی گروهی، مهندسی صنعتی و نظارت بر کیفیت سرچشمه گرفته اند آموزش داده می شوند. این روش ها شامل: اندیشه انگیزی، تحلیل علت و معلولی، جدول های نظارت، طبقه بندی و جدول های پراکندگی است.

ضرورت های حلقه های کیفیت

ویژگی هایی که برای حلقه های کیفیت ضرورت دارند عبارتند از:

– نقش فرد میانجی یا آسان ساز، که مهمترین بخش از برنامه حلقه های کیفیت است. او باید قادر باشد در همه رده های سازمانی با مردم کار کند، نوآفرین و پر ترمش باشد و از فضای سیاسی سازمان آگاه باشد.

– مدیریت باید برنامه حلقه های کیفیت را حمایت کند. هر گاه اتحادیه کارگری نیز در این میان درگیر باشد، باید از برنامه پشتیبانی کند و نظرهای آنان را رعایت کند.

– مشارکت کارکنان در حلقه های کیفیت باید اختیاری باشد، ولی مدیریت باید پدید آمدن حلقه ها را تشویق و ترغیب نماید.

– در محدوده ای که حلقه های کیفیت تشکیل می شود اعضاء باید احساس آزادی کنند تا درباره مسائلی که به نظرشان می رسد کار کنند.

– آسان سازها باید مدیریت را از آنچه در حلقه ها می گذرد و از پیشرفت کار آنها آگاه گردانند.

– مرحله نخست کیفیت نه کمیت مورد توجه قرار گیرد.

– یک برنامه کامیاب از مفاهیم و اصول کارساز حلقه های کیفیت پیروی می کند. یکی از وظیفه های بسیار حیاتی فرد آسان ساز آن است که حلقه ها را به پیروی از روش های درست کار هدایت کند. اگر حلقه از این روش های درست پیروی نکند، نامولد خواهد شد و سرانجام منحل می شود.

  1. نو سازی سبک سازمانی

راه های متداول برای ایجاد سبکی نو در سازمان عبارتند از:

الف) افزایش سطوح مشارکت

ب) بکار گیری نظریه«z» در مدیریت

 

الف) افزایش دامنه مشارکت: در حالی که حلقه های کیفیت نشانه ای گسترده از افزایش مشارکت کارکنان در کارگردانی امور است، کوشش های گسترده دیگری در این زمینه در آلمان غربی در پی قانونی به نام تصمیم گیری مشارکتی پدید آمد. بر اساس این قانون نمایندگان کارگران اختیار یافتند درباره تصمیم های کلیدی مدیریت که بر زندگی آنان اثر می گذاشت بحث کنند و رأی بدهند. نمونه دیگر مشارکت در اروپا، شورای کارگران در یوگسلاوی است. شرکت های کانادایی نتیجه های مختلفی از تجربه الگوهای مشارکت به دست آورده اند. گرچه در عالم نظریه، کوشش های مشارکت به افزایش سودمندی ها و خشنودی کارگران می انجامد، ولی در واقع این استدلال همواره درست در نمی آید. بررسی مواردی که مشارکت و الگوی خود گردانی کامل به ناکامی رسیده است نشان می دهد که برای کامیابی و پیشرفت برنامه مشارکت شماری از شرط های بیرونی باید وجود داشته باشد.

از جمله: اوضاع مناسب بازار، مهارت های شایسته مدیریت و برداشت روشنی از هدف و مسئولیت ها.

نمونه های موفق و ناموفق در به کارگیری شیوه های مشارکت جو در اداره سازمانها، آشکار می سازند که برای افزایش دامنه مشارکت در مدیریت سازمانها باید حدی در نظر گرفت.

اثربخشی مشارکت در تصمیم گیری به چندین عامل بستگی دارد:

  1. خواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری
  2. نوع و دامنه تصمیم گیری هایی که کارکنان در آن شرکت می جویند.
  3. میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد.
  4. آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران برای اجازه دادن به زیردستان برای مشارکت.

ب) مدیریت بر پایه نظریه «z»: در حالی که نظام های مشارکت جو حلقه های کیفیت به طور قطع کیفیت زندگی کاری را بهتر می کنند؛ شاید این برنامه ها، دگرگونی های محدودی را در خود سازمان فراهم آوردند. برخی از کوشش های کیفیت زندگی کاری، چندین برنامه را گرد هم می آوردند که بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانشان اثر بسیار گسترده تر باقی می گذاشتند. بهترین نمونه های آنچه می توان به نام نوسازی سبک سازمانی به شمار آورد در شرکت های «وستینگ هاوس» و «هانی ول» رخ داد. این دو شرکت بسیاری از مفاهیم مدیریت بر پایه نظریه «z» را پذیرفتند و به کار گرفتند. این روش نوعی اصلاح و نوسازی مدیریت سنتی امریکای شمالی(یا نظریه«x») به شمار می رود که در آن برخی از اندیشه های مدیریت سنتی ژاپن (نظریه«y») به کار برده شده است.

ویژگی های نظریه «z» که حد وسطی میان نظریه «x» و نظریه «y» است بدین قرار است:

– استخدام بلند مدت که به شیوه غیر رسمی بیان می شود.

– ترفیع و ارزشیابی که به طور نسبی به کندی صورت می گیرد.

– کار راهه های شغلی گوناگونی که از راه خدمت در وظیفه های مختلف سازمان پیموده می شوند.

داده های برنامه ریزی و حسابداری گسترده ای که برای آگاهی دست اندر کاران و تصمیم گیری جمعی و نه نظارت گردآوری می شوند.

برای گرفتن تصمیم ها و اجرای آنها مسئولیت مشترک وجود دارد، گرچه تصمیم ها اغلب از سوی یک نفر هدایت می شود.

نظریه  zنیز مانند نظریه  xو نظریه  yدر عمل در اشکال گوناگونی نمودار می گردد و می تواند خود را با اسلوب ها نیازهای هر شرکتی در هر جای دنیا تطبیق دهد، البته در صورتی که به عامل های موقعیتی و اقتضایی توجه شود(دولان و شولر،1378،ص360).

  1. طراحی شغل:

امروز فرآیند انسانی کردن، مشاغل مورد توجه بوده و در آن کوشش به عمل می آید تا ویژگی ها و شرایط کار با ویژگی های روانشناختی کارکنان سازگار و هماهنگ باشند.

این که تا چه حد مشاغل به خوبی طراحی شده باشند، نقش بسیار مهمی در موفقیت و بقای سازمان ایفا خواهند کرد. مشاغلی که به خوبی طراحی شده باشند، در جذب و حفظ یک نیروی کار با انگیزش، که قادر به تولید کالا و خدمات با کیفیت باشد، نقش بسزایی خواهد داشت. طراحی شغل، هم بر کارایی و هم بر کیفیت زندگی کاری اثر می گذارد. مشاغلی که به خوبی طراحی نشده باشند ممکن است به کارایی کمتر، غیبت، شکایت، تخریب، استعفا، ترک خدمت و سایر مشکلات منتهی می شوند(جزنی،1380،ص196).

طراحی یک شغل درخواست های سازمانی، محیطی و رفتاری از شغل را منعکس می کند. عوامل سازمانی طراحی به کارایی توجه دارد. در طراحی شغل مدیران باید توانایی و در دسترس بودن کارکنان بالقوه را در نظر بگیرند، همزمان به انتظارات اجتماعی نیز باید بها داده شود.

روش هایی که در قالب طراحی شغل به بهبود کیفیت زندگی کاری کمک می نمایند عبارتند از:

الف) غنی سازی شغل[18]

هزربرگ اولین کسی بود که غنی سازی شغل را مطرح کرد. او می گوید کارکنانی که کارشان خیلی ساده و تکراری است، از انگیزش بالایی برخوردار نخواهد بود. او مدعی شد که انجام یک کمی از این و یک کمی از آن کار، منجر به انگیزش نمی شود و از لحاظ ایجاد رضایت و فرصت برای رشد، کاری انجام نمی دهد. آنچه لزوماً درباره کار باید انجام داد غنی کردن شغل است و آن به معنی افزایش سنجیده سطح مسئولیت، حدود و چالش برانگیزی کار است(هرسی و بلانچارد،1382،ص63).

اجرای غنی سازی مستلزم تغییرات عمیق در شغل است. مدیران باید از طریق تغییرات زیر فرصت های بیشتری برای رشد و انگیزش کارکنان فراهم کنند:

  1. بازخورد مستقیم: ارزیابی عملکرد باید به موقع و مستقیم باشد.
  2. یادگیری جدید: یک شغل خوب افراد را قادر می سازد که احساس رشد کنند. همه مشاغل باید فرصت هایی برای یادگیری فراهم کنند.
  3. زمان بندی: کارکنان باید قادر باشند بخش هایی از کارشان را خودشان برنامه ریزی کنند.
  4. خاص بودن: هر کاری یا شغلی باید جنبه های منحصر به فرد داشته باشد.
  5. کنترل بر منابع: کارکنان باید بر وظایف شغلی شان کنترل داشته باشند.
  6. پاسخگویی شخصی: کارکنان باید نسبت به نتایج و عواقب کارشان پاسخگو باشند(گیبسون،ایوانسریچ و دانلی،2003،ص361).

عموما مدارک و شواهد نشان می دهد که غنی سازی شغلی میزان غیبت و جابجایی شغل را کاهش داده و رضاست شغلی را افزایش می دهد و در نتیجه کیفیت زندگی کاری ارتقاء می یابد.

ب)توسعه شغل[19]

توسعه شغل به از دهه 1940 و 1950 در پاسخ به پیامدهای منفی تخصص گرایی،ساده سازی،تکراری بودن وظایف که متأثر از به کارگیری اصول مدیریت علمی در طراحی شغل بود،مورد توجه قرار گرفت. اگرچه مزیت تخصص گرایی اثربخشی بالا بود،اما معایب فراوانی نیز در برداشت از جمله:یکنواختی،کسالت،نارضایتی،غیبت و گردش شغلی را به همراه داشت( فلدمن و آرنولد[20]، 1986،ص 31).

منطق نهفته در توسعه شغل این بود که می توان بر«غم کارگران» چیره شد اگر بر شمار عملیاتی که انجام می دهند افزود،همچنین می توان سیکل زمان کار و میزان مهارت های آنان را افزایش داد. انتقادی که به گسترش شغلی وارد شده است به مساله «تنوع» بر می گردد. انتقاد از این جهت است که در گسترش شغلی فقط تعدد کارهایی که فرد انجام می دهد افزایش یافته و ماهیت کار همان غیر چالشی،ساده و یکنواخت بودن آن است(گیبسون،ایوانسریچ و دانلی،2003،ص362).

کاربرد گسترش شغل مستلزم آموزش کارکنان برای انجام کارهای مختلف است،زیرا کارهای خاص،مهارتهای خاص را می خواهد. با این وجود اگر کارکنان با میل خود مشاغل گسترش یافته را بپذیرند و مهارتهای لازم را برای انجام آن داشته باشند رضایت شغلی افزایش می یابد و کیفیت محصول بهتر می شود و غیبت و گردش شغلی نیز کاهش می یابد. در عین حال نکته مهم این است که پیامد مثبت، هزینه نخواهد داشت،زیرا کارکنان حقوق بیشتری را به احتمال زیاد در ازای انجام کار بیشتر درخواست خواهند کرد.

 

ج) چرخش شغلی[21]

در استراتژی چرخش شغلی هر یک از کارکنان هر چند مدت یک بار به فعالیت و انجام کاری گمارده می شوند که با فعالیت و کار پیشین آنها اختلاف دارد. چرخش شغلی موجب افزایش تنوع کارها از طریق کارکنان و گماردن آنها به شغل های متفاوت می شود. البته در چرخش شغلی، شغل ها ثابت می مانند. چرخش شغلی را می توان با هر برنامه زمان بندی شده ای مانند ساعتی،روزانه یا هفتگی اجرا کرد. در این مورد نیز مانند گسترش شغل گاهی نتایج حاصله رضایت بخش نیست، اگر چرخش شغلی به نحوی باشد که کارکنان یک سلسله از همان کارهای قدیم را انجام دهند، آنان به جای یک کار خسته کننده، چندین کار ملال آور را تجربه خواهند کرد.

مزیت عمده چرخش شغلی این است که از طریق تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خستگی کارکنان کاهش یافته و این موجب کاهش صدمات شغلی ناشی از خستگی شده و بهره وری و اثر بخشی و انگیزش کارکنان افزایش می یابد. به علاوه مزایای غیر مستقیمی هم دارد، مدیریت سازمان با داشتن کارکنان برخوردار از مهارتهای مختلف، از انعطاف پذیری بیشتری برای زمان بندی کارها،سازگاری با تغییرات و پر کردن پست های خالی برخوردار خواهد بود.

د) تشکیل گروه های کاری خود گردان[22]

بارزترین مشخصه برنامه های کیفیت زندگی کاری پدیدار شدن و توسعه گروههای کار خودگردان به عنوان شکل جدیدی از طراحی کار بود( کامینگز،1375،ص 42).

فلسفه ای که این روش براساس آن بنیان گذاری شده است، در حقیقت بسط منطقی غنی سازی شغل است. این تفکیک به شدت تحت تاثیر تئوری اجتماعی-فنی قرار گرفته است. روش اجتماعی- فنی بر این واقعیت استوار است که شغل ها آفریده های دست انسان هستند و متناسب با شماری از نیازهای فنی و اجتماعی پدید آمده اند و از این رو همواره در حال دگرگونی هستند و هدف آن پیوند دادن جهان فنی و جهان اجتماعی است تا آن که منابع این دو قلمرو به گونه ای بهینه برای پدید آوردن نتیجه ای که خواست کارکنان سازمان است به کار برده شوند( دولان و شولر،1378،ص 374).

گروه های کاری خودگردان دارای وظایف کلی و گسترده بود و تشخیص و چگونگی انجام کار به عهده خودشان گذاشته می شود، این امر در واقع فراهم کننده انگیزش درونی از طریق واگذاری استقلال کاری کارکنان بوده و در برگیرنده ابزاری است برای کنترل آنان که شامل اطلاعات بازخورد،نیز می شود. مسئله کلیدی در طراحی یک سیستم اجتماعی در یک سازمان مدرن و بزرگ ایجاد گروه های خود گردان است تا با سیستم فنی و تکنیکی کار رو در رو گردند. یک گروه خود گردان:

– مشاغل فردی را تا حد مهارت های عملیاتی وسیع تر گسترش می دهد.

– تصمیم گیری در مورد روشهای انجام کار و برنامه ریزی، زمان بندی و کنترل کار را انجام میدهد.

– وظایف لازم را برای اجرای کار بین اعضاء توزیع می کند.

در مورد مراحل انجام کار و زمان آن تصمیم گیری می کند( حاجی کریمی و رنگریز، 1379، صص78و 79).

حامیان گروه های خود گردان ادعا می کنند که استفاده از این روش دیدگاه جامع تری از سازمان را در مقایسه با تئوری های ساده انگارانه انگیزش های فردی که چرخش کار، توسعه و غنی سازی را تجویز می کردند، ارائه می دهد. گروه های کاری مزایای متعددی به شرح زیر دارند:

– تهیه و تنظیم هدف های کاری بسیار آسانتر از یک شغل فردی است.

– در مقایسه با زمانی که فرد به یک وظیفه کاری محدود پایبند شده در گروه های کاری میزان تنوع فعالیت هر فرد افزایش می یابد و امکان تجریه احساس قوی تر از مشارکت در یک فرآیند بزرگتر را برای او فراهم می کند.

– افرادی که به صورت گروهی کار می کنند فرصت بهتر برای همکاری مداوم در جهت بهبود روش ها و حذف کارهای غیر ضروری در اختیار دارند.

– در گروه کاری، روح کارگروهی ایجاد می شود،طرز تلقی(نگرش) افراد نیز تغییر می کند.

– بررسی دیگر گروه کاری، تطبیق ظرفیت ساختاری سازمان با افزایش تغییرات است. غیر از موارد فوق گروههای کاری،غیبت،ترک خدمت و بی علاقگی به کار را کاهش داده و موجب افزایش کیفیت زندگی کاری می گردد( هولم، 1378،ص 29)

ه) مهندسی شغل[23]

در مهندسی شغل هدف آن است که از طریق مطالعه کار، زمان سنجی و روش سنجی به بهترین شیوه های انجام کار دست یافت. در این شیوه از طراحی شغل،انگیزش کارکنان متکی به پاداش های مادی و کاهش خستگی است. در حال حاضر مهندسی شغل تحت عنوان« فن آوری زیستی» مطرح گردیده که ضمن آن رابطه انسان و ماشین مورد بررسی قرار می گیرد.

اولین قاعده در مطالعه کارسنجی آن است که هر وظیفه از پیش به صورت منظمی تجزیه و تحلیل گردد.در این صورت با موشکافی دقیق و روش انجام کار می توان به نتایج سودمندی دست یافت. هر حرکتی را بتوان حذف کرد، یا نحوه انجام آن را بهبود بخشید، هر فاصله زمانی که بتوان کوتاهتر کرد،موجب صرفه جویی می گردد. خصوصآ در وظایف تکراری صرفه جویی حرکات بسیار جزئی و صرفه جویی زمانی چند ثانیه ای در این جا و آن جا می توانند دارای اهمیت اقتصادی تعیین کننده ای باشد، اگر چنین تجزیه و تحلیلی به موقع به عمل نیاید عدم کارایی در شغل پدید می آید( هولم،1378، ص11).

و) جدول زمان بندی کار

جنبه دیگیر از طراحی شغل که در دهه های اخیر بسیار مورد توجه قرار گرفته است، جدول زمان بندی ساعات کاری است. در راستای تلاش های مدیریت برای ارتقای انعطاف پذیری بیشتری سازمانها، تعدادی از اختیارات برنامه ریزی جدید و در حال ظهور، انعطاف پذیری بیشتری به کارکنان و مدیریت نشان می دهد. جدول کاری انواع مختلفی دارد:

  1. کارکنان پاره وقت دائمی: کارکنانی که برای مدت طولانی به کار پاره وقت می پردازند.
  2. کارکنان موقتی: کارکنانی که برای دوره کوتاهی استخدام می شوند. مثلاٌ برای کاری خاص.
  3. کار مشارکتی: در این شیوه دو یا چند نفر کار سنتی 46 ساعت در هفته را بین خود تقسیم می کنند. مثلاٌ کسی ممکن است فقط ساعت 8 تا 12 بتواند کار کند و دیگری همان کار را از هرساعت تا ساعت 5 انجام بدهد. یا اینکه این دو نفر یک روز در میان کار را انجام دهند.
  4. کار تمام وقت فشده: مستلزم تکمیل کار یک هفته در کمتر از 5 روز است. در این موردکارفرما در می یابد هزینه های بالا سری کارمندان کاهش می یابد و همچنین کارکنان وقت اضافی بیشتری برای فعالیت های اجتماعی پیدا می کنند(سینجر، 1377، صص133-129).
  5. زمان کار شناور: احتمالاٌ پرطرفدار ترین تنوع زمان بندی کاری است. در این روش به کارکنان اجازه داده می شود که آزادانه جدول زمانی کار خود را برای پر کردن میزان ساعت کاری تعیین شده انتخاب نمایند. مزایای این روش شامل بهبود انگیزش و بهبود روحیه و تعادل بین مسئولیت کار و میئولیت خانوادگی و توانایی سازمان برای استخدام کارکنان با کیفیت بالاتر و متنوع تر می شود( رابینز و دی سنزو[24] ، 2002، ص 67).

همچنین کارکنان احساس می کنند که روی عوامل محیطی کنترل دارند و کیفیت زندگی کاری نیز افزایش می یابد.

ز) طراحی مجدد شغل

متن کامل پایان نامه هایی درباره کیفیت زندگی کاری را در سایت www.40y.ir  می توانید دانلود کنید

تصمیم برای اجرای یک تغییر یا تلاش برای طراحی مجدد شغل روشی موثر برای بهبود عملکرد یک فرد یا یک گروه است. از جمله مواردی که ایجاب می کند که از طراحی مجدد شغل استفاده شود عبارتند از:

هنگامی که کارکنان از مشاغل خود خسته و دلزده شده اند. در چنین موقعیتی،انجام برخی تغییرات در مشاغل می تواند کار را جالب تر و جذاب تر کند.

موقعی که نحوه پرداخت و شرایط کاری قطعاٌ مشکلی ندارد، اگر مشکلی از نظر وجود دستمزدهای غیر رقابتی،محیط های تجاری نامساعد،سر و صدای بیش از حد و غیر معمول وجود نداشته باشد، طراحی مجدد شغل می تواند روشی موثر برای بهبود عملکرد به شمار آید.

جایی که تکنولوژی، تغییرات طراحی شغل را از لحاظ اقتصادی ممکن می سازد. تکنولوژی اساساٌ فضای کاری، اندازه واحدهای کاری و تنوع مهارتهای مورد نیاز برای دو مجموعه ضرورتاٌ در یک جهت نیستند. ممکن است شرایط بیرونی بهبود یابد، در حالی که احساس رفاه تنزل یابد. این دو مجموعه یکدیگر را کامل و تفسیر می کنند و در واقع شاخصهای ادراکی، تفسیری، و شاخصهای محیطی، عینی هستند، زیرا اطلاعاتی متفاوت درباره رفاه فرد به دست می دهند.