مفاهیم اخلاقی مدیریت پاداش استراتژیک

مفاهیم اخلاقی مدیریت پاداش استراتژیک

در فرضیات عقلایی و فردگرایی و جبرگرایی، مفاهیم اخلاقی در مدل مدیریت پاداش استراتژیک ارتقاء یافته است و به این موضوع توجه بیشتری شده است. در این زمینه 3 مفهوم جدید در باره پرداخت وجود دارد:

  • اولین مفهوم، مدیریت پاداش استراتژیک، باعث ایجاد تعهدی در سلامت کارکنان می شود. بنابراین قراردادن یک نسبت از بسته های پرداختی تحت ریسک از طریق تکنیک هایی هم چون پرداخت وابسته به عملکرد و یا پرداخت وابسته به سود، حمایت می کند. بهتر است به جای آن که همچون سبک های گذشته از پرداخت های (پاداش) ثابت برای تمام کارکنان استفاده کنیم، روش های جدیدی را به کار ببندیم که به صورت بسته های پاداش  می باشد و می تواند ترکیبی از پاداش های مالی و غیر مالی باشد و با توجه به عملکردی که کارکنان دارند و یا میزان سودی که به وجود می آورند، صورت می گیرد .مقدار ثابت اضافه شده به حقوق و دستمزد  می تواند تهدیدی برای عدم امنیت کاری کارکنان باشد و یا به طور به القوه می تواند به هر دو عامل اقتصادی و فیزیولوژیکی (جسمی) کارکنان آسیب برساند و آن ها را دچار مشکل کند. مشکلات روحی که در این شراط به وجود می آید و عاملی برای بی انگیزه شدن و عدم رضایت و بی اثر بودن فعالیت های آن ها می شود، زمینه ای را برای بروز بیماری های جسمی فراهم  می آورد و در نهایت روح و جسم کارکنان را درگیر می کند و اقتصاد آنها را نیز به خطر             می اندازد. از جهتی دیگر این روش جدید پرداختی که نسبتی از درآمد تحت ریسک کارکنان را به عنوان سنجه پرداختی قرار دادن می تواند کارکنان را به سمت اعتیاد شغلی سوق دهد و باعث شود برای به دست آوردن پاداش بالاتر بیش از حد مجاز کار کرده و جسم و روح خود را دچار بیماری نمایند که این عامل نیز خود می تواند باعث مشکلات اقتصادی برای کارکنان شود. انسان ها به واسطه روحیه برتری جویی خود ممکن است به جسم خود آسیب برسانند و بیش از حد مجاز کار کنند و خود را آسیب های مختلف که گاهی جبران ناپذیر و یا دیر جبران هستند روبه رو نمایند.
  • مفهوم دوم، پرداخت هایی که به روش جدید مطرح شده صورت می گیرد ممکن است عادلانه نباشد و عادلانه پرداخت نشود. این موضوع می تواند دو جنبه داشته باشد؛ اولین حالت آن بیشتر به واسطه عملکرد خطوط مدیریتی می باشد و به دلیل به وجود آمدن رویه ای نا عادلانه در حذف پرداختی های تحت ریسک صورت گیرد . در حالت دوم ممکن است عدم عدالت در احساسات و مفاهیم توزیع شده بین سطوح مختلف سازمانی باشد و همه افراد در تمام سطوح و بخش های سازمانی نتوانند آن درک درستی به دست آورند.
  • سومین مفهومی که در این زمینه مطرح می شود اجزاء استراتژی پاداش است که می تواند کمک کند به تغییر در رفتار کارکنان. این نتایج با تجزیه و تحلیل رفتار کارکنان زمانی که پاداشی دریافت می کنند شروع می شود و همان گونه که وقتی به واسطه کار خوبی که فردی انجام  می دهد، او را تشویق می نماییم و او تلاش می کند که آن را مداوما انجام دهد؛ پاداش های کاری نیز چنین عملکردی را بر روی کارکنان سطوح مختلف سازمانی دارد و میتواند زمینه ای را فراهم کند که به واسطه تکرار هایی که وی انجام می دهد ،آن نوع اقدام مناسب جزء رفتار و اخلاق وی شده و آن را تکرار نماید و حتی طرز تفکر و رفتاری خود را کاملا تغییر دهد. این نوع تغییر را می توانیم در فداکاری کارکنان به تعهدات خود با توجه به   ارزش ها، ساختار و فرایندهای استراتژی پاداش مشاهده نمود. در نهایت باید این موضوع را مطرح نمود که مدیریت استراتژیک پاداش کاملاً وابسته به شرایط داخلی و خارجی سازمان می باشد. بدون توجه به شرایط محیطی و عوامل خارج سازمانی به هیچ عنوان نمی توان ادعا نمود که تصمیم گرفته شده، تصمیمی استراتژیک می باشد. از طرف دیگر تصمیمات استراتژیک فعالیتی پیچیده و نیازمند بررسی های بسیار می باشد که وقتی در حوزه علوم انسانی نیز وارد می شود بسیار دشوار تر شده و نیازمند به بررسی دقیق درباره کارکنان و نوع و میزان خواسته آنها می باشد. دراین بین حتی باید وضعیت خانوادگی و شخصی کارکنان و این که در چه سطح درآمدی            می باشند تعریف شود. از طرف دیگر موقعیت مالی سازمان و میزانی که می تواند در حوزه پاداش صرف نماید نیز باید به دقت بررسی و تعیین شود. در کنار گروهی که تصمیمات استراتژیک پاداش را تعیین ومدون می نمایند، سازمان نیازمند گروه تحقیقات نیروی انسانی نیز می باشد، به منظور آن که بتواند اثر این نوع پاداش های مالی و غیر مالی را بر روی کارکنان سطوح مختلف بررسی و تجزیه وتحلیل نمایند. این اقدام باعث می شود که بتوانیم در جهت بهبود فرایند پاداشدهی، اشتباهات را شناسایی نموده و در جهت اصلاح آن قدم بر داشته شود. از جهتی دیگر باید به این نکته توجه نمود که، درست است با اتخاذ تصمیم برای پاداش دهی، هدف آن است که بر روی عملکرد کارمند اثر مثبت گذاشته شده و کیفیت کاری فرد ارتقاء یابد، اما همیشه به این نتیجه نخواهیم رسید. باید در نظر داشت که ما با انسان ها در ارتباط می باشیم (حوزه نرم)، و در شرایطی ممکن است این تشویقات به جای آن که نتیجه مثبت داشته باشد، در خلاف جهت به حرکت درآید و نتیجه ای منفی به دنبال داشته باشد. در همین موقعیت گروه های تحقیقاتی به خوبی می توانند هدایت لازم در جهت اصلاح را ایجاد نمایند. در هر حال و با وجود همه پیچیدگی ها سازمان به این شرایط نیازمند است و به هر میزان که وسعت و حوزه عملکرد سازمان افزایش می یابد، نیاز به گروه مدیریت استراتژیک پاداش نیز ارتقاء می یابد (صلاحی، 1388).