۲-۱-۱۵ نقش مدیریت در ایجاد رابطه متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری :
رابطه دو سویه بهره وری و کیفیت زندگی کاری ، رابطه تعاملی تصاعدی است . توجیه منطقی این الگو بر مبنای تئوری های موجود در علوم رفتاری ، به ویژه پاره ای از تئوری های انگیزش دشوار نیست .
با اتکاء به توجیهات ارائه شده در چارچوب تئوری های انگیزش ، می توان پذیرفت که رابطه کیفیت زندگی کاری و بهره وری ، رابطه ای دو سویه است نه یک سویه ، یعنی نباید فقط حقوق و مزایا داد و کارخواست ، بلکه باید کار را جزئی ازکیفیت زندگی کاری دانست . حال باید دید این رابطه دو سویه را چه کسانی باید تقویت کنند .تردیدی نیست که این وظیقه به عهده رهبران سازمانی است ، زیرا این اشخاص به عنوان تصمیم گیران سازمان ، می توانند در فرهنگ سازمان و باورهای مشترک افراد تاثیر بگذارند . ایجاد رابطه متقابل بین بهره وری و کیفیت زندگی کاری و ایجاد باورهای مشترک در یک سازمان ، با به کارگیری رهبری و مدیریت صحیح شکل می گیرد ، البته به ۲شرط :
اول اینکه مدیران برای رهبری سازمان ها دارای مهارت های لازم باشند .
دوم اینکه مدت مدیریت آنها آنقدر طولانی باشد که فرصت آموزش ، تغییر فرهنگ و ایجاد ارزش های مشترک را داشته باشند . به تعبیر دیگر اگر فردی درمدتی بسیار کوتاه مدیریت سازمانی را به عهده بگیرد ، حتی فرصت شناخت را پیدا نخواهد کرد ، چه رسد به ایجاد یک فرهنگ و باورهای مشترک برای افراد آن سازمان .همانطور که در نمودار (۳-۲) به طور ساده نشان داده شده است . مدیریت از طریق به کارگیری تدابیر مناسب ، از یک سو عامل ایجاد کیفیت زندگی کاری و از سوی دیگر عامل افزایش بهره وری سازمان است .
نمودار (۲-۵) نقش مدیریت در ایجاد رابطه متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری ( میر سپاسی ، ۱۳۷۶ ، ۷۲)
کیفیت زندگی کاری QWL
QWL = F(M)
بهره وری (P)
P=F(M)
بر مبنای همین توجیه شاید بتوان گفت که کیفیت زندگی کاری و بهره وری در سازمان های کوچک به مراتب از سازمان های بزرگ بیشتر است .
براساس گزارش که درسال ۱۹۹۱ در کنگره بین المللی بهره وری ، در بانکوک ارائه شد ، در کارخانه های نساجی بزرگ اصفهان ، بهره وری نیروی کار نسبت به کارخانه های کوجک تر ، پایین تر است
بر مبنای اطلاعات مندرج دراین گزارش ، شرکت بزرگ نساجی که بهره وری نیروی کار در آنها پایین تر است ، حقوق و دستمزد بالاتری می پردازند و در کارخانجات کوچک نساجی که بهره وری نیروی کار در آنها بالاتر است ، سطح حقوق و مزایای کارگرانشان پایین تر است . این پژوهش معرف این واقعیت است که دریافت و استنباط ذهنی افراد ازکیفیت زندگی کاری ، کارسازتر از بالا بودن حقوق و مزایا است ، ضمناً بالا بودن مجموع بار مالی و هزینه های پرسنلی یک سازمان ، نشانه رضایت کارکنان آن سازمان نیست ، بلکه اهمیت در چگونگی توزیع آن است. (میر سپاسی، ۱۳۷۶، ۱۱۳)
۲-۱-۱۶ درگیری درکاروتاثیرمتقابل آن برکیفیت زندگی کاری
درگیری درکارفنونی است که ازطریق آن کارکنان درتصمیم گیری درمحیط کارترغیب می شوند.یکی ازرایج ترین مفاهیمی که منجربه درگیری درکارمی شود کیفیت زندگی کاری است ..عوامل اساسی درگیری درکار شامل قدرت ،اطلاعات ،دانش ومهارت وپاداش هامی باشد. سازمانهای باقابلیت درگیری بالای کارکنان ازساختار مسطح ،مشاغل غنی شده ،سیستم اطلاعاتی باز،سیستم کارراهه مشخص ،گزینش کارکنان فرهیخته ،کارآموزی کارکنان سیستم های پاداش وخط مشی های تقویت کننده اعتمادوتعهد برخوردارهستند.برای مدیریت موفق کیفیت جامع تعهدمدیریت ارشد باالتزام کارکنان به روش های کیفی ،توسعه وتقویت ارزیابی وپاداش برای نتایج ازاصول موفقیت می باشندضمن آنکه ساختارهای موازی ازتجربه به کارگیری کمیته هااستفاده میکنند. الگوی ذیل رابطه متقابل بین تقویت درگیری کارکنان درکاروبهبود بهره وری رابه خوبی نمایش می دهد: (والتر ، ۱۹۹۶)
نمودار (۲- ۵ ) فنون تقویت درگیری کارکنان
http://eies.njit-edu/rotter/courses
ساختارهای موازی
پروژه های مشترک با مدیریت
حلقه های کنترل کیفیت
سازمانها با یادگیری بالا
مدیریت کیفیت جامع
ارتباطات وهماهنگی ی یی
هماهنگی
بهبود عملکرد و بهره وری
انگیزش
قابلیت ها
رضایت کارکنان
http://eies.njit-edu/rotter/courses))
۲-۱-۱۷نظام جامع پیشنهادها ونقش آن دربهبود کیفیت زندگی کاری:
درگذشته وظیفه تشخیص وحل مسائل درانحصار مدیریت سازمان بود.امروزه بواسطه نظام جامع جمع آوری پیشنهادهاویابرنامه های پرداخت براساس دانش به این مهم می پردازند.براین اساس نظام جامع پیشنهادهافنونی است که به تشخیص واجرای ایده های کارکنان مبادرت می نمایدودر ازاء ایدههای قابل قبول و قابل انجام کارکنان پاداش متناسب با آن نیز پرداخت میشود. (والتر ، ۱۹۹۶)
هسته اصلی دریک نظام جامع اخذ پیشنهادها وجودارتباطات کاملابازوشفاف درسراسراجزاءنظام می باشد.براساس چنین نظامی هرکسی به درستی ومنصفانه ارزیابی می شود.نظام های نوین اخذ پیشنهاددربرگیرنده آئین نامه هایی برای ارایه وبه کارگیری ایده هاوکمیته هایی برای ارزیابی وبررسی آنها میباشد.(Ibid)
۲-۱-۱۸موانع اجرای برنامه های کیفیت زندگی کاری وعلل ناکامی آن :
– با وجود اینکه برنامه های کیفیت زندگی کاری مفید هستند اما مشکلات بالقوه ای نیز برای سازمان ایجاد می کنند اول اینکه همکاری مدیریت و کارکنان در طراحی و اجرای برنامه

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

ضروری است در غیر اینصورت ممکن است هریک از طرفین برنامه را فرصتی جهت کسب امتیاز از طرف مقابل بداند . کمیته های کارکنان و مدیریت می توانند در جهت افزایش همکاری به نحو موثری عمل نمایند .
دوم اینکه برنامه های عملی باید تا اجرای کامل دنبال شود . طرح ها ممکن است در میان انبوه مشکلات اداره و محیط کار به فراموشی سپرده شود . هریک از اعضاء سازمان شامل مدیریت و کارکنان باید در نظر داشته باشد که از طرح های تهیه شده به طورکامل پیروی کند .
سومین مشکل موجود در اجرای برنامه های بهبود کیفیت زندگی کاری ، عدم پشتیبانی از مدیریت میانی است که برای اجرای برنامه تحت فشار مدیریت عالی و کارکنان خط مقدم قرار دارد و بالاخره اینکه برنامه های بهبود کیفیت زندگی کاری باید تواما بر بهبود زندگی کاری و حفظ کارائی سازمان متمرکز شوند و به طور اساسی هیچگونه ناسازگاری بین منافع کارکنان و منافع سازمان وجود نداشته باشد .(گریفین – مورهد ، ۱۳۷۵ ، ۵۴۲)