توان چانه زنی تامین کنندگان– تامین کنندگان می توانند توان چانه زنی خود را به شرکت های درون صنعت تحمیل کنند. آن ها معمولا این کار را از طریق تهدید به افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالای خریداری شده و خدمات انجام می دهند.تامین کنندگان می توانند سود آوری صنعتی که قادر به جبران افزایش هزینه های ایجاد شده با قیمت کالاهای خود نیست را از میان ببرند.
اگر گروه تامین کنندگان در کنترل چند شرکت معدود باشد و نسبت به صنعتی که به آن می فروشد متمرکز باشد.هرچه خریداران محصولات یک تامین کننده پراکنده تر باشند تاثیر گذاری تامین کننده در قیمت کیفیت و شرایط بیشتر خواهد بود.
اگر شرکت مجبور نباشد برای فروش محصول خود به صنعت با دیگر محصولات جایگزین رقابت کند. اگر تامین کننده با محصولات جایگزین رقابت کند ، می توان قدرت و تاثیر آن ها را تحت کنترل در آورد.
اگر صنعت مشتری مهمی برای تامین کننده نباشد. وقتی تامین کننده محصولات خود را به چندین صنعت بفروشد و هیچ کدام از این صنایع سهم قابل توجهی از خرید را در اختیار نداشته باشد احتمال اعمال قدرت از جانب تامین کننده وجود دارد. اگر محصول تامین کننده درون داد مهمی برای کسب و کار خریدار به شمار آید. در این حالت محصول گروه تامین کننده نقش مهمی در موفقیت خریدار در زمینه های تولید و کیفیت ایفا می کند که این به نوبه خود باعث افزایش توان تامین کننده می شود.
اگر محصول گروه تامین کننده دارای تمایز و تنوع باشد و یا به ایجاد هزینه های جابجایی منجر شود. تمایز محصول یا هزینه های جابجایی که خریدار با آن روبرو است سبب می شوند که او نتواند شرکت های تامین کننده را علیه یکدیگر به بازی بگیرد. اگر تامین کننده به هزینه های جابجایی باشد ، نتیجه بر عکس خواهد بود.
اگر تامین کننده باعث ایجاد گونه ای تهدید حتمی برای ادغام رو به جلو باشد. وجود چنین حالتی مانع بهبود شرایط خرید به واسطه توان صنعت می شود ( مجیدی و مهر پویا، ۱۳۹۱،صص۷۳-۴۱).
بنگاه پس از تشخیص این پنج نیرو ، بازار را در جاهایی که این نیروها ضعیف هستند ، توسعه می دهد. بنگاه درباره انتخاب استراتژی های مختلف اقدام به تصمیم گیری می کند. انتخاب از میان سه استراتژی (استراتژی عمومی رقابت[۷۷] ) صورت می گیرد : ۱) رهبری هزینه [۷۸]که در این حالت ، بنگاه محصول را با قیمت پایین تری در مقایسه با رقبا عرضه می کند.۲) تمایز[۷۹] که در این حالت ، بنگاه محصول متفاوت را (کیفیت و کارایی بیشتر ) در قیمت متفاوت عرضه می کند.۳) تمرکز ، در این حالت ، بنگاه یکی از دو استراتژی قبلی را دنبال می کند ، اما بر بخش محدودی از بازار تمرکز می کند . هنگامی که بنگاه تصمیم بگیرد که استراتژی هزینه ( استراتژی تمایز ) را در بخش محدودی از بازار دنبال کند ، تمرکز هزینه ( تمرکز تمایز ) مطرح خواهد بود. پورتر معتقد است که قیمت پایین یا تمایز محصول ، موفقیت استراتژی را تضمین نمی کند مگر اینکه ارزش برای مشتری ایجاد شود. پورتر در سال ۱۹۸۵ در تکمیل استراتژی خود به بیان زنجیره ارزش[۸۰] پرداخت. وی زنجیره ارزش را ارزش خلق شده از سوی بنگاه در مقایسه با صنعت و محیط رقابتی اش تعریف می کند. بر اساس دیدگاه پورتر ، هر بنگاه مجموعه ای از فعالیت هاست و بنگاه این فعالیت ها را برای طراحی ، تولید ، بازاریابی ، تحویل و پشتیبانی محصول انجام می دهد.شکل شماره( ۲-۲ )، زنجیره ارزش پورتر را نشان می دهد.پورتر مدل زنجیره ارزش را به عنوان ابزاری برای تحلیل این که کدام فعالیت ها بر مزیت رقابتی موثرند ، توسعه داد ( راسخی ، ۱۳۸۷، ص۴۰ ). شکل ۲ـ۲ زنجیره ارزش پورتر را نشان میدهد.
شکل (۲-۲) زنجیره ارزش پورتر ( اعرابی ، ۱۳۹۰، ص ۱۰۸ )
دیدگاه منبع مدار– یک سازمان ترکیبی از منابع می باشد. مهم ترین کارکرد مدیریت جذب و پیشبرد منابع به شیوه ای است که سازمان به مزیت های رقابتی پایدار و عملکرد مطلوب دست یابد. دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت در راابطه با توسعه استراتژی می باشد که در سال های اخیر مقبولیت گسترده ای را بدست آورده است.در واقع منشأ این دیدگاه به کار نظریه پردازان اولیه مدیریت استراتژیک باز می گردد. بر اساس دیدگاه مبتنی بر منابع یک سازمان مجموعه و ترکیبی از منابع می باشد که در چند گروه کلی قرار می گیرد:۱)منابع مالی؛شامل همه منابع پولی که شرکت می تواند ازآن ها بهره برداری کند. ۲)منابع فیزیکی از فبیل ماشین آلات، تجهیزات، مکان جغرافیایی و دسترسی به مواد خام .۳)منابع انسانی؛که به مهارت ها،سابقه،و آموزش افراد سازمان مربوط می شود.۴) منابع دانش و یادگیریکه به رقابت پذیری و نوآوربودن شرکت کمک می کند.۵)منابع عمومی سازمان،که در بر گیرنده طیفی از عوامل و مشخصه های مربوط به هر سازمان می باشد. ساختار رسمی گزارش دهی، روش های مدیریت، سیستم های برنامه ریزی داخلی، فرهنگ سازمانی، شهرت سازمانی، روابط درون سازمانی و نیز ارتباط با ذی نفعان خارجی نمونه هایی از منابع عمومی به شمار می آیند. در واقع که محیط خارجی به سرعت هرچه تمام تر در حال تغییر و پیشرفت است،تنها رویکردهای داخلی مانند رویکرد منبع محور می تواند مبنای ثابت و پایداری را در اخذ تصمیم های استراتژیک فراهم نماید. بارنی مجموعه این مدل را vrio نامگذاری نموده است. چهارچوب vrio،دیدگاه نظریه منبع محور به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار ارائه می نماید.(اعرابی ،۱۳۹۰،ص۱۶-۱۷)
چهارچوب vrio- چهارچوب vrio می تواند برای تجزیه و تحلیل منابع سازمان مورد استفاده قرار گیرد .سازمان ها به کمک این چهارچوب می کوشند منابع خود را به عنوان منبع قابلیت های محوری پایدار توسعه دهند. در این مدل وضعیت منابع سازمان از جهت میزان ارزشمندی[۸۱] کمیابی[۸۲] میزان تقلید پذیری [۸۳]و حمایت[۸۴] و استفاده شرکت و سازمان از آن منابع بررسی می گردد.
ارزش– منبع متعلق به یک شرکت در صورتی ارزشمند می باشد که امکان بهره گیری از فرصت هایا خنثی کردن تهدیدات را برای سازمان فراهم آورد(اعرابی،۱۳۹۰،ص۱۷)سازمان ها یا از طریق کاهش هزینه های محصول/خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول /خدمت خلق ارزش می کنند. به این ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است که از طریق کارکرد منابع انسانی خلق ارزش کند. نخستین پرسشی که یک مدیر انسانی باید راجع به آن صحبت کند این است که چگونه کارکرد منابع انسانی می تواند به کاهش هزینه ها یا افزایش درآمد یا نیل به اهداف کمک کند.(حاجی پور،۱۳۸۸،ص۸۸)
کمیابی – چنان چه تعداد کمی از شرکت ها آن منبع را در اختیارر داشته باشند و سازمان نیز ارزش منبع آگاه باشد،در آن صورت شرایط کسب مزیت رقابتی برای شرکت فراهم خواهد بود.(اعرابی،۱۳۹۰،ص۱۷)ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان،ملاکی لازم برای مزیت است اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمان های رقیب نیز یافت شود می شود.آن ویژگی نمی تواند منبع قابلیت های محوری پایدار برای هیچ کدام از آن دو باشد. آن دسته از ویژگی های منابع انسانی که ارزشمند اما رایج هستند برابری رقابت ایجاد می کنند،با تاکید بر اینکه سازمان به علت اینکه فاقد آن ویژگی است دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی است. بنابراین یک مدیر منابع انسانی باید بررسی کند که چگونه ویژگیهای کمیاب منابع انسانی سازمان را برای کسب قابلیت های محوری توسعه داده وآنها بهره ببرد.(حاجی پور،مومنی،۱۳۸۷، صص۸۹-۸۸)
تقلید پذیری– اگر امکان کپی براداری یا جایگزینی آن منبع با منبع دیگر وجود نداشته باشد ،شرکت می تواند به مزیت رقابتی پایدار دست یابد.ممزیت رقابت پایدار مزیتی است که تقلید و کپی برداری از آن توسط رقبا دشوار بوده و در یک دوره بلند مدت منجر به عملکرد بهینه ی سازمان خواهد شد.(اعرابی ،۱۳۹۰ص۱۷)
حمایت و استفاده سازمان– برای اینکه یک ویژگی منابع انسانی سازمان،منشأ قابلیت محوری پایدار شود سازمان باید به گونه ای برنامه ریزی شود که بتواند از این منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که فرایندهاوریه ها طوری در جای خود قرار گیرد که ویژگی های منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه شان را به ثمر رسانند.حمایت و استفاده سازمانی از منابع دارای قابلیت با در نظر گرفتن رویه های منابع انسانی مورد توجه قرار می گیرد. مطالعات بر روی رویه های منابع انسانی و عملکرد سازمان به نظر چنین نشان می دهد که رویه های منابع انسانی زمانی که در فرایندی منسجم هستند بیشترین اثربخشی را دارند. رایت و اسنل (۱۹۹۱)چنین استدلال می کنند که مدیریت منابع انسانی راهبردی نیازمند فعالیت های راهبردی منابع انسانی و آن نیز مستلزم یکپارچگی افقی رویه های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. طبق این چهارچوب آن جنبه های منابع انسانی که ارزشی تولید نمی کنند تنها می توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فععالیت ها،آنهایی هستند که مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند.جنبه هایی از منابع انسانی که ارزش ایجاد کنند اما کمیاب نیستند منشأ برابری رقابتی هستند. این منابع نباید بی فایده انگاشته شوند،ندانستن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است اما چون سایر سازمان ها نیز از آنها برخوردارند نمی توانند در عرصه رقابت،مزیتی فراهم آورند.قابلیت های محوری موقت از منابعی سرچشمه می گیرند که تولید ارزش می کنند و کمیاب هم هستند اما به سادگی تقلید می شوند. اگر این منبع منشأ قابلیت های محوری باشد،سایر رقبا به زودی از آن الگوبرداری می کنند و به برابری رقابتی منجر خواهد شد. اما در همان برهه زمانی کوتاه می تواند مزیتی هرچند موقتی برای سازمان ایجاد کند. جنبه هایی از منابع انسانی که با ارزش،کمیاب و به سختی تقلید پذیر باشند می توانند منشأ قابلیت های محوری پایدار باشند اما تنها زمانی که سازمان به گونه ای سازماندهی شده باشد که بر این منابع سرمایه گذاری کند و از آن استفاده نماید، حمایت سازمان از آن منبع به این معنا است. (مومنی،۱۳۸۸،ص۹۱-۹۲)
۲- ۱-۴) مدل الماس ملی
چهار گروه خصوصیات ملی در ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت های یک کشور نقش دارند. این چهار خصیصه ” الماس ملی ” را تشکیل می دهند که در شکل (۲-۳) نشان داده شده است :
شکل ۲ـ۳ : مدل الماس ملی ( مدبرنیا ، ۱۳۸۶،ص۱۷
اگر چهار عامل مشخص شده در شکل به صورتی موثر با هم ترکیب شوند می توانند موفقیت شرکت های موجود در یک کشور را در بازارهای بین المللی تضمین کنند
مناسب بودن عوامل تولید در ساده ترین شکل عوامل تولید عبارتند از : زمین ، کار ، منابع طبیعی ، سرمایه و زیر ساختارها. عواملی که در داخل کشور ایجاد می گردند نسبت به آن هایی که به صورت طبیعی وجود دارند از اهمیت بیشتری برخوردار می باشند.پنج عامل وجود دارند که عبارتند از منابع انسانی ، منابع فیزیکی ، منابع فنی و عملی ، منابع سرمایه ای و زیر ساختارها.
منابع انسانی کیفیت نیروی کار موجود و مهارت های آن ها، سطوح دستمزد و اخلاق کاری ، منابع انسانی یک ملت را تشکیل می دهند.کشورهایی که دارای کارگر ارزان و فراوان هستند در تولید محصولاتی که نیاز به تعداد زیادی کارگر با مهارت های سطح پایین دارند ، دارای مزیت های مشخصی هستند از طرف دیگر این کشورها در تولید محصولاتی که نیاز به کارگران با مهارت بالا و بدون نظارت داشته باشند ، معمولا دارای عدم مزیت می باشند.
منابع فیزیکی موجود بودن ، کمیت ، کیفیت و هزینه زمین ، آب ، معادن و سایر منابع طبیعی ، منابع فیزیکی یک کشور را تشکیل می دهند.این گروه از عوامل شامل اندازه و محل جغرافیایی کشور نیز می شوند زیرا نزدیکی به بازارها و منابع عرضه و هزینه های حمل و نقل جز عوامل راهبردی و مهم محسوب می شوند.
منابع فنی و علمی وجود این عوامل معمولا تابعی از میزان امکانات تحقیقاتی و دانشگاهی در بخش دولتی و خصوصی است که در داخل کشور به فعالیت مشغول هستند .این عوامل برای موفقیت در تولید کالا و خدمات پیچیده و انجام بازرگانی در بازارهای پیشرفته مهم هستند.
منابع سرمایه ای موجود بودن ، حجم ، هزینه و نوع سرمایه در دسترس صنایع در کشورها متفاوت است.نرخ پس انداز در یک کشور، نرخ بهره ، قوانین مالیاتی و کسر بودجه دولت بر روی این عوامل اثر می گذارند.
زیرساختار ها– شامل نظام بانکی ، نظام درمانی ، نظام حمل و نقل ، نظام ارتباطات و موجود بودن و هزینه استفاده از آن ها در یک کشور ، نرخ بهره ، قوانین مالیاتی و کسر بودجه دولت بر روی این عوامل اثر می گذارند.
شرایط تقاضا ماهیت تقاضا در یک کشور برای خدمات و کالاهای یک شرکت یا صنعت مهم هستند ، زیرا آن ها ماهیت و نرخ پیشرفت و نوآوری شرکت را تعیین می کنند.سه ویژگی تقاضا برای کسب مزیت رقابتی مهم هستند که عبارتد از ترکیب تقاضا در یک کشور ، اندازه الگوی رشد تقاضا در کشور و ابزارهایی که توسط آن تقاضای کشور ، خدمات و کالاهای تولیدی را به بازارهای خارجی هدایت می کند.
ترکیب تقاضا در کشور این عامل تعیین می کند که چگونه شرکت ها نیازهای خریداران را درک می کنند و به آن ها پاسخ می دهند. مزیت رقابتی وقتی حاصل می شود که تقاضا در یک کشور به شرکت های محلی ( در مقایسه با رقبای خارجی ) تصویر بهتری از نیازهای خریدارن ارائه کند.
اندازه و الگوی رشد بازار داخلی اگر ترکیب تقاضای داخلی پیچیده و نشان دهنده تقاضای خارجی باشد ، این خصوصیات از اهمیت ویژه ای برخوردار است.در صورتی که تقاضای داخلی نشان دهنده تقاضای خارجی باشد و شرکت ها تنها خود را متعهد به تامین نیازهای بازار محلی ننمایند ، وجود برنامه ها و تسهیلات تولیدی بزرگ در رقابت جهانی یک مزیت می باشد.رشد سریع بازار محلی به شرکت ها انگیزه لازم برای سرمایه گذاری و احداث تسهیلات تولیدی بزرگ را می دهد.
هدایت تقاضای داخلی به خارج از کشور ابزارهایی که توسط آن تقاضای داخلی کشور ، خدمات و کالاهای تولیدی را به بازارهای خارجی هدایت می نماید ، سومین جنبه شرط تقاضاست .موضوع مورد بررسی در این جا آن است که آیا افرادی که به خارج مسافرت می کنند ، در آنجا متقاضی کالاها و خدمات کشور خود هستند یا خیر.
صنایع وابسته و پشتیبانی وجود صنایع رقابتی بین المللی در زمینه های وابسته یا جهت پشتیبانی مستقیم از سایر صنایع ، ممکن است به یک شرکت مزیت رقابتی اعطا کند. صنایع عرضه کننده محصولات رقابتی در سطح بین المللی داده های لازم را به صنایع مرتبط عرضه می کنند که می تواند از لحاظ نوآوری های مرتبط با فن آوری ، قیمت و کیفیت باعث افزایش توان رقابت بین المللی شود. وقتی که صنایع وابسته رقابتی در یک کشور وجود داشته باشد ، مزیت های مشابهی به وجود می آید . در این صورت فرصت ها جهت هماهنگی و سهیم شدن در فعالیت های زنجیره ارزش ایجاد می شود.
راهبرد ساختار وضع رقابتی شرکت – اختلافات بین سبک های مدیریتی ، مهارت های سازمانی ، دیدگاه های راهبردی و فشردگی رقابت داخلی برای شرکت هایی که در صنایع مختلف فعالیت می کنند ، مزیت و یا عدم مزیت هایی را ایجاد می کند و اهداف افراد و شرکت ها ، توسط محیط ملی شکل می گیرد و بر روی راهبردهای سازمانی اثر فراوانی می گذارد. بازارهای سرمایه و گرایشات به سمت سرمایه گذاری ها ، بخش هایی از محیط های ملی هستند که دارای اثر مهمی می باشند ( مدبرنیا ، ۱۳۸۶ ، صص ۲۰-۱۷).
بخش دوم:
سرمایه فکری
۹
۹
۲ـ ۲-۱) مقدمه
بدون تردید عصر حاضر را می توان یکی از اعصاری دانست که از جهات گوناگون با سایر دوره ها متفاوت است.حرکت اقتصاد صنعتی به سوی اقتصاد دانش محور و کمرنگ شدن سرمایه های فیزیکی و مادی و اهمیت یافتن سرمایه های غیرمادی چون سرمایه های انسانی، دانشی، فکری، اجتماعی از جمله ویژگی های مهم این عصر است که بسیار بیشتر از سایر ویژگی ها توجه محققین را به خود جلب کرده است.در نظام اقتصادی کنونی اغلب منابع تولید ثروت در بخش های دانشی ومهارتی سازمان ها قرار گرفته و برخلاف دهه های گذشته که ماشین آلات ، تجهیزات و منابع مالی منبع اصلی تولید سرمایه و ثروت بیشتر به شمار می رفتند ، امروزه منابع دانشی مهارتی کارکنان و سرمایه های فکری در مقایسه با سایر منابع از نظر تولید ثروت اهمیت بیشتری یافته است.به همین دلیل است که دراکر (۱۹۹۹) اظهار می دارد که ما در حال ورود به عصری هستیم که در آن منابع اقتصادی اصلی دیگر سرمایه،منابع طبیعی و کار بیشتر نیست بلکه منبع اصلی اقتصادی ، دانش است و قرن بیست و یکم قرن اقتصاد دانشی است.نظریه پردازان علم مدیریت ، با شناخت انسان به عنوان عنصری پیچیده در سازمان، عامل انسانی را به عنوان مهم ترین عنصر برای حفظ موجودیت و بقای سازمان معرفی می نمایند و توجه روزافزونی به منابع انسانی نه تنها در نقش های سنتی آن بلکه در نقش مدرن آن در عصر فن آوری و اطلاعات معطوف داشته اند.نیروی انسانی ، به ویژه نیروی انسانی دانش آموخته ، ماهر و صاحب فکر و اندیشه، بزرگ ترین سرمایه یک کشور است.آنچه یک ملت را به سمت پیشرفت ، هدایت می کند منابع انسانی آن است.امروزه این واقعیت که سرمایه های مادی و فیزیکی به تنهایی نمی توانند موجب تسریع توسعه کشورها شوند.کاملا پذیرفته شده و تاکید بر سرمایه های انسانی توانا و متخصص بیشتر شده است.همچنین برای بهبود و اصلاح سازمان ها و بدنه اقتصاد نیز اخیرا تلاش های زیادی انجام شده است که بیشتر در زمینه توانمندسازی نیروی انسانی و اصلاح ساختار سازمان است.در این بین اخیرا سرمایه فکری در جهت دستیابی به هدف فوق مورد توجه قرار گرفته است و به صورت عامل مهمی برای بهبود عملکرد و سودآوری بلند مدت سازمان در اقتصاد مبتنی بر دانش اکثر سازمان ها درآمده است.نوناکا و تاکه اوچی[۸۵] متذکر شدند که جوامع آینده ، جوامع دانش محوری هستند که کسب و به کارگیری دانش، پایه رشد اقتصاد و تولید سرمایه بیشتر است. صنایع، در چنین جوامعی برای کسب مزیت رقابتی، بر عوامل تولید سنتی متکی نیستند بلکه بر مدیریت دانش و کاربرد آن تکیه دارند.این روند بر اهمیت قابلیت یادگیری سازمانی و چگونگی ایجاد مدیریت و ارزیابی سرمایه فکری تاکید دارد.
۲ـ ۲ـ ۲) تعریف دارایی و تقسیم بندی آن
در بند ۸۸ دستورالعمل خط مشی حسابداری برای ارزشیابی دارایی ها مقرر گردیده است که “دارایی، خدمات بالقوه یا منافع اقتصادی آتی تحت کنترل موسسه است که در نتیجه معاملات گذشته و یا سایر رویدادهای گذشته به وجود آمده است.” دارایی های موجود در سازمان به صورت زیر تقسیم بندی می شوند: ( رفیعی،۱۳۹۰،صص۲۸-۲۴)
۱-دارایی های مالی[۸۶] : شامل وجوه نقد و سرمایه و منابعی هستند که در ترازنامه شرکت ها منعکس می شوند.
۲-دارایی های مشهود [۸۷]از قبیل ساختمان ، ماشین آلات ، تجهیزات و غیره که این دارایی ها نیز در ترازنامه گنجانده می شوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید.