نمودار ۲-۶٫ مدل توانمند سازی کوئین و اسپریتزر ( منبع: ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶ )
۲-۳-۱۴-۶٫ مدل توانمند سازی خود اثر بخشی [۲۲۰] آلفرد باندورا [۲۲۱]
آلفرد باندورا[۲۲۲](۲۰۰۱) در مطالعات خود به مفهوم سازی اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن در احساسات قدرت شخصی پرداخته است حاصل پژوهش وی معرفی سه ابزار برای توانمندسازی دیگران به شرح ذیل می باشد :
– استفاده از احساس مثبت و تشویق آنها در فشارها و هیجانات کاری
– داشتن مدل از افراد موفقی که آنها را می شناسد.
– تجارب واقعی در اجرای موفق کار ( تجربه موفق )( اسکندری، ۱۳۸۱ ،ص ۳۱).
* مدل های اقتضایی
۲-۳-۱۴-۷٫ مدل فورد و فوتلر[۲۲۳]
نگرش اقتضایی به توانمند سازی، به شکل گیری مدل هایی مانند فورد و فوتلر (۱۹۹۵) منجر گردیده است. به نظر فورد و فوتلر، تلاش برای تعریف توانمند سازی به شیوه ای کاملا عام و تعمیم یافته، تلاشی ناموفق است و هر سازمان دارای اقتضائات خاص خود است. توانمند سازی کارکنان باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی آنها انجام گیرد و این امکان وجود ندارد که رهبر به هر صورتی که می خواهد توانمند سازی و برنامه ریزی کند و همه هم بتوانند آن را اجرا کنند. شاید بهترین کاری که رهبر می تواند انجام دهد، ایجاد وضعیتی برای افراد جویای فرصت های توانمند باشد که آنان را قادر به یافتن این فرصت ها کند. از دیدگاه فورد و فوتلر، مؤسساتی که توانمند سازی کارکنان را شعار خود قرار داده اند، انتخابات روشنی را انتخاب، تا به افرادی که در حال تصمیم گیری برای ایجاد توازن میان شخصیت خود و زندگی مرفه شان هستند،کمک کنند ( اسکندری، ۱۳۸۱).
با توجه به دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری می توان به مدل زیر دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود ولی زمینه شغل وسیع تر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آنجایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با ماموریت ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمان هستند، می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید. هر دو بعد نمودار، مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می باشند. بعد افقی، افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی، افزایش اختیار تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری را نشان می دهند. حاصل ترکیب این دو بعد، پنج نقطه است که از نظر میزان توانمند سازی متفاوت است ) نوروزی ،۱۳۸۴ (.
A
بدون نظر و اختیار
C
توانمند سازی به شیوه مشارکت افراد
B
تعیین وظیفه
D
تعیین ماموریت
E
خود -مدیریتی
انتخاب بدیل ارزشیابی بدیل توسعه بدیل تعیین مسئله
زیاد اختیار تصمیم گیری در محتوای کار کم
زیاد
اجرا
انتخاب بدیل
ارزشیابی بدیل
توسعه بدیل
تعیین مسئله
کم
اختیار
تصمیم
گیری
در زمینه
شغلی
نمودار ۲-۷٫ مدل توانمند سازی فورد و فوتلر ( منبع، ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶)
۲-۳-۱۴-۸٫ مدل توانمند سازی کانگر و کاننگو
این دو صاحبنظر(۱۹۸۵) معتقدندکه علاوه بر مدیر، اعضای سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمند سازی ایفا میکنند. احساس کارکنان از توانایی خود، عامل مهمی در توانمند سازی است. کانگر و کاننگو اعتقاد دارند که گرایش روزافزونی به توانمند سازی در بین نظریه های سازمان وجود دارد. این علاقه ممکن است مربوط به مطالعاتی باشد که بر روی مهارت های مدیریت و رهبری انجام شده است. این دو پژوهشگر معتقدند که در توانمند سازی به افراد اختیار تفویض می شود و همین باعث ایجاد انگیزه برای انجام کار می شود. در این مدل منظور از استراتژی های توانمند سازی، ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان است.کانگر و کاننگو برای تجزیه وتحلیل فرایند توانمند سازی، از روش نظریه فرایندی انگیزش که با نظریه لاور ونظریه کفایت نفس باندورا مرتبط است، ا ستفاده کرده اند. بر طبق نظریه انتظار، انگیزش افراد برای ارتقای سطح تلاششان در انجام دادن یک وظیفه به دو نوع انتظار بستگی دارد:
– انتظار تلاش– عملکرد، انتظار این تلاش به سطح مطلوبی از عملکرد منجر خواهد شد.
– انتظار عملکرد -نتیجه، انتظار این عملکرد، نتیجه دلخواه را در بر خواهد داشت ( ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶،
ص ۲۰۳).

نوشته ای دیگر :
رابطه بین مدیریت مشارکتی و اعتماد با توجه به رهبری خدمتگزار- قسمت ...

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.